Саутгейт о разнице между менеджером и главным тренером: «Она настолько велика, что я настоял на смене названия моей должности в сборной Англии. Эрозия авторитета менеджера идет много лет»

"Эрозия авторитета менеджера — это процесс, который длится уже много лет. Он ускорился с массовым появлением футбольных, технических и спортивных директоров, которые теперь отвечают за долгосрочную футбольную стратегию, отчитываются напрямую перед генеральными директорами или владельцами (или и перед теми, и перед другими) и структурно стоят выше главного тренера.

Лично я не имею ничего против этой эволюции. Стратегия, культура, планирование и преемственность критически важны для успеха любой организации — и футбольный клуб здесь не исключение. У главного тренера нет ни времени, ни (во многих случаях) специальных знаний, чтобы управлять сложными контрактами игроков, курировать глобальные скаутские сети или руководить сложными аналитическими операциями. Равно как нет смысла каждый раз распускать медицинский или спортивно-научный департамент при смене главного тренера.

Однако, как в классическом примере закона Паркинсона (когда время, сэкономленное за счет сокращения обязанностей, быстро заполняется чем-то другим), современный главный тренер теперь вынужден управлять большими составами и расширенными тренерскими штабами, соответствовать гораздо большим аналитическим требованиям и постоянно растущим медийным и коммерческим обязательствам.

Вопреки мнению некоторых болельщиков, что работа стала проще («им нужно просто тренировать»), все наоборот. Добавьте к этому сложность управления современными игроками (многие из которых фактически являются отдельно взятыми брендами), финансовые риски для клубов и неумолимый контроль со стороны традиционных и социальных медиа, и вы получите большой котел проблем и давления. Не помогает и тонкий, иногда непреднамеренный сдвиг во власти и статусе, подразумеваемый переходом от титула «менеджер» к титулу «главный тренер».

Кто-то может сказать, что это «просто название» или вопрос семантики. По личному опыту — нет. Это настолько не так, что, когда мне предложили пост главного тренера сборной Англии, я настоял на смене названия должности на «менеджер». Хотя я считаю себя спокойным, склонным к сотрудничеству и уверенным человеком, я понимал важность авторитета, влияния и контроля при руководстве футбольными операциями.

Вы могли заметить, что в моем текущем профиле на сайте LinkedIn указано: «Лидер, менеджер, тренер». Именно в таком порядке. Это полностью осознанно. Это отражает иерархию навыков, которые, на мой взгляд, были необходимы для эффективного управления сборной Англии.

Лидер действует публично: общается с болельщиками, задает видение, формирует культуру, отстаивает и защищает игроков и персонал.

Менеджер управляет заинтересованными сторонами, подразделениями и людьми, максимизирует сотрудничество и следит за тем, чтобы планы не менялись. Ах да, и не забывайте о необходимости убедить 25 финансово независимых элитных исполнителей поставить коллективную цель выше собственного эго.

Наконец, тренер работает над тем, что происходит на поле: задает стиль игры, готовит тактику для использования слабых сторон соперников и развивает технические способности отдельных игроков.

Я убежден, что нам следует принять модернизированную версию традиционной должности менеджера — такую, в которой мы признаем, что эти специалисты ведут за собой людей, управляют и тренируют.

Как я однажды сказал своим боссам в сборной Англии: игроки — это не магнитики на тактической доске, которые можно просто перемещать. Они люди. И управление этой реальностью — в сердце современной работы во главе команды", — написал экс-тренер сборной Англии.

Рубен Аморим: «Я пришел работать менеджером “МЮ”, а не тренером. Я не Тухель, Конте или Моуринью, но я менеджер “МЮ”. Я не уйду, буду работать, пока меня не сменят».